Пути  преодоления  некоторых проблем энергоремонтной деятельности на примере ОАО �Челябэнергосетьремонт�

 

Как известно, для успешного функционирования в рыночных ус­ловиях политика любого предприя­тия должна измениться. Главным теперь является производство и реализация услуг.

Роль энергоремонтных подраз­делений, пока действующих в составе Челябэнерго в режиме ДЗО, а затем выде­ляемых в самостоятельные структу­ры, становится важнейшей. Причем наибольший эффект в их деятель­ности приносит маркетинговый подход, основанный на тщательном анализе запросов, интересов и воз­можностей Заказчика.

Рассматривая изменение энерго­ремонтной деятельности в контексте всей электроэнергетической отрасли, необходимо найти такие пути реформ, которые уже в настоящее время могли бы дать значительный эффект в рамках сложившихся струк­тур Челябэнерго, где энергоремонтные подразделения определяют техническую устойчивость энергокомпа­нии, хотя пока не являются самосто­ятельными. В современных условиях особую важность так же приобретает правовое по­ле, имеющееся вокруг энергоремонта.

Сложившаяся в Челябэнерго систе­ма энергоремонтной  деятель­ности  предполагает отсутствие у системного Заказчика ре­альной возможности выбора подрядчика из-за мо­нопольного положения энергоремонтных организаций в своем регионе.

Основные негативные факторы:

1.      Отсутствие эффективной сис­темы среднесрочного и долгосроч­ного прогнозирования ЭРД.

2.      Иерархическая система отно­шений с жесткой регламентацией взаимодействий в энергокомпании в целом и в энергоремонте в частности, что не дает работникам возможности проявить инициативу. На нижних уровнях управления ЭРД вероятно искажение целей компании.

3.      Отсутствие четких критериев оценки эффективности ЭРД, учиты­вающих новые подходы к сбыту услуг, в результате подразделения ЧСР обычно стремятся к достижению своих меркантильных целей, а не целей компании.

4.      Консерватизм, проявляющий­ся в неспособности сотрудников ра­ботать в новых условиях и возмож­ном противодействии новым прин­ципам управления.

5.      Отсутствие профессионально подготовленных менеджеров по сбыту услуг.

6.      Отсутствие эффективного маркетинга в сфере расширения рынков.

7.      Отсутствие самостоятельнос­ти в финансово-хозяйственной дея­тельности энергоремонтных  подраз­делений.

Основные проблемы и противо­речия существующей системы энергоремонтной  деятельности.

Анализ функционирования ОАО �Челябэнергосетьремонт�, входящей в состав ОАО �Челябэнерго�, выявил ряд важ­ных противоречий, не позволяющих существенно повысить эффектив­ность энергоремонтной деятельности в формирующихся рыночных отно­шениях:

1. Существующие линейно-функ­циональные структуры управления энергоремонтной деятельности обуславливают необходимость четкой  регламентации  процессов взаимодействия отделов ЧСР с материнской компанией (бухгалтерия, планирование экономической деятельности, определение ремонтного тарифа, снабжение, охрана труда, техника и технология, корпоративное управление, юридическое сопровождение и т.д.): мно­гочисленные   инструкции   (часто дублирующие друг друга) по пра­вам и обязанностям, документо­обороту, приказы и указания, мотивационные стимулы, критерии оценки деятельности.

В современных  условиях, когда внешние факторы (не только эконо­мического, но и социально-полити­ческого характера) постоянно ме­няются, такая регламентация тре­бует больших затрат со стороны ЧСР и порой неоправдана.

2. Структурные подразделения ЧСР часто преследуют свои цели, а не цели компании (все от­делы и ремонтные районы планы вы­полнили, а общего результата нет) из-за отсутствия объективной оцен­ки работы, набора четких крите­риев) и системы контроля со строгой и стандартизированной отчет­ностью.

3. В условиях линейно-функцио­нальной многоуровневой структуры ЧСР на нижних уровнях воз­можны частичная потеря или иска­жение целей организации и  как результат � снижение эффективнос­ти работы.

4. Действующие нормы, прави­ла, законы в сфере энергетики огра­ничивают ЧСР в выборе средств воздейст­вия на Заказчика и не дают возможности выстраивать цивили­зованные отношения с ними, в том числе и по взысканию дебиторской задолженности. Диктат материнской компании � на лицо.

5. Отсутствует развитая система маркетинга и анализа рынка.

Основные принципы преобразования энергоремонтной  деятельности

Для выполнения сформулиро­ванных выше задач ЭРД должна быть реформирована на основании следующих принципов:

1. Энергосетьремонт должен стать в будущем самостоятельной бизнес-единицей.

2. Необходим переход от сущест­вующей линейно-функциональной структуры управления к структуре, максимально адаптированной к изменяющимся внешним условиям, посредством:

�        наделения низового уровня ис­полнителей большими полномочия­ми и ответственностью;

�        формулирования и реализации основного принципа деятельности ЧСР � �от нужд и запросов Заказчика�;

�        изменения системы мотива­ции � �от результата�.

3. Активное (неконфликтно-аг­рессивное) продвижение услуг, расширение рын­ков сбыта и клиентской базы.

Дивизиональная структура управления

Как известно, дивизиональная структура реализует децентрализо­ванную систему управления. Можно выделить три наиболее характерные формы дивизиональных структур управления:

1. Дивизионально-территориальная структура, когда деятельность компании вследствие обширности или неоднородного развития ре­гиона организована по территори­альному принципу.

2. Дивизиональная структура, ориентированная на определенные группы Заказчика и позволяю­щая учитывать их специфику.

3. Дивизионально-продуктовая структура, при которой дивизион работает с конкретными видами продукции и/или услуг.

Дивизиональная структура име­ет ряд существенных преимуществ по сравнению с другими структура­ми. Назовем несколько наиболее из­вестных:

�        в организациях, имеющих тер­риториально удаленные подразделе­ния, право принимать большинство решений предоставляется руководи­телю (менеджеру) среднего и низше­го звена, который стоит ближе всего к возникшей задаче (к потребителю продукции и услуг);

�        активизируется инициатива ра­ботников, они вправе отождеств­лять свою работу с предпринима­тельской деятельностью;

�        упрощается процесс формиро­вания целевых показателей и кон­троля их выполнения;

�        ускоряется процесс прохожде­ния и анализа большого объема раз­нородной информации (что имеет место при ЭРД), прежде всего о кли­ентах, и на этой основе принимаются более эффективные решения;

�        обеспечивается гибкость, мо­бильность и быстрая адаптация к ме­няющимся условиям внешней и внут­ренней среды.

Перечисленные преимущества дивизиональной структуры управления в полной мере реализуются и для ЧСР:

1. Высший управленческий пер­сонал ЧСР в основном занимается стратегическими вопросами разви­тия компании, финансами, инвести­циями, методологией, технологическим, юридическим сопровождением и т. д.

2. На дивизионы ЧСР возлагает­ся ответственность за весь цикл ра­боты с клиентами, что активизиру­ет инициативу сотрудников, так как оплата их труда зависит от конечного результата деятельности всего ди­визиона.

3. Большая часть работы с клиентами  производится только через дивизионы, поскольку решение при­нимает менеджер дивизиона, кото­рый непосредственно взаимодейст­вует с Заказчиком.

4. Получение синергетического эффекта от связи функциональных элементов в дивизионе (т. е. суммар­ный эффект в дивизионе выше, чем сумма эффектов его отдельных функ­циональных подразделений).

Как видно из перечисленных осо­бенностей, дивизиональная струк­тура управления ЭРД оптимальным образом сочетает функции координации, стратегического планиро­вания управления, закрепленные за центральным аппаратом, и децент­рализованную производственную де­ятельность дивизионов (ремонтных районов) ЧСР. При этом ключевую роль игра­ют именно менеджеры дивизионов, а не руководители функциональных, обеспечивающих и вспомогатель­ных подразделений центрального аппарата ЧСР.

Рассматриваемая типовая блочная оргструктура ЧСР, несмот­ря на декларируемый принцип де­централизации управления, реали­зует его не в полной мере, так как большинство функций закреплено за центральным аппаратом ЧСР.

 

Предлагается следующая органи­зационная структура ЧСР:

1.  Если ОАО �Челябэнергосетьремонт� работает на обшир­ной территории и имеет несколько отделений (что характерно для Челябинской области) в своем регионе, то она ор­ганизуется по дивизионально-территориальному принципу.

Главным отличием предлагае­мой дивизиональной структуры от существующей линейно-функцио­нальной является то, что подразделения ЧСР  формируются по принципу практически замкнутого цикла энергоремонтной  деятельности, осуществляя  контроль, финансовый и технический учет, пла­нирование и маркетинговая деятель­ность, организационно-техническое и хозяйственное обеспечение сбыта услуг.

Отделы центрального аппарата ЧСР, непосредственно занимающиеся ремонтной деятельностью, образуют дивизионы для работы с группами однотипных Заказчиков. Это дает возможность:

�    ввести специализацию в техни­ческом и коммерческом обслужива­нии клиентов;

�    специализировать маркетинго­вые исследования групп потребителей услуг;

�    выработать эффективные и од­нотипные формы взаимодействия с Заказчиком.

Каждый дивизион управляется менеджером дивизиона (начальником ремонтного района) и в мини­мальном варианте включает в себя ведущего инженера, экономиста, мастеров производственных участков).

Дивизиональная структура управления имеет сходство с традиционным бригадным подрядом с элементами хозрасчета.

3. В центральном аппарате ЧСР создаются:

�        дивизион по работе с VIP-потребителями услуг � как правило, предприятиями, наиболее значимыми для Челябинского региона;

�        дивизион по работе на внешних рынках, Башкирии, Казахстане, Кургане, Свердловской и Тюменской областях;

�        штабное подразделение для осуществления маркетинга, анали­за, прогнозирования и разработки методологии ЭРД (в его состав входят  наиболее  квалифици­рованные экономисты, �технари�, юристы и специалисты по договорам для оказания методической помощи и ведения наиболее сложных дел);

�        обеспечивающие подразделе­ния (отдел кадров, планово-эконо­мический отдел, бухгалтерия, груп­па экономической безопасности, все технические подразделения � АСУ, ПТО, технического аудита и т. д.);

�        вспомогательные подразделения (транспорт, снабжение, АХО, канцелярия и т. д.) Целесообраз­но часть этих подразделений вывес­ти из состава ЧСР, обратившись за соответствующими услугами к сто­ронним фирмам.

Отношения и связи в дивизиональной структуре ЧСР

Организационные связи в дивизиональной структуре строятся на следующих основных принципах:

�         имеется целевое управление со стороны вышестоящих линейных элементов оргструктуры (т. е. цели и некоторые важнейшие стратегиче­ские решения определяются �на­ верху�);

�         на дивизионы возлагается от­ветственность за полный цикл ра­боты с выделенными им клиентами;

�     взаимодействие дивизионов (отделов и участков) с обеспечиваю­щими подразделениями базируется на принципе взаимного дополнения и максимального использования эф­фекта от специализации обеспечи­вающих подразделений;

�         деятельность обеспечивающих и вспомогательных подразделений в основном направлена на оказание помощи (услуг) дивизионам (ис­ключением является только выпол­нение заданий, требующих узкой специализации и высокой квалифи­кации).

 

Механизмы мотивации ЭРД.

Отделы и участки, входящие в дивизиональную структуру, являют­ся основными подразделениями ЧСР и выполняют фактически дилерские функции. Главный способ их моти­вации � система экономических стимулов, направленных на дости­жение основных целей и задач ЧСР.

Основными стимулирующими по­казателями (которые коррелируются с действующей сис­темой премирования-депремирования) могут быть:

�        увеличение процента сторонних заказчиков;

�        эффективное применение ремонтных тари­фов, обеспечиваемых безубыточность подразделения;

�        снижение дебиторской задол­женности заказчиков и своевременная оплата выполненных работ;

�        объем выявленных коммерчес­ких потерь ЧСР, снижение затрат на содержание РПБ подразделений;

�        рост объема реализованных услуг в денежном выражении;

�        увеличение количества заказчиков по договорам технического обслуживания оборудования;

�        разумное расширение номен­клатуры предоставляемых услуг.

 

По мере изменения условий, в которых работает ЧСР, набор пока­зателей и их значимость могут ме­няться. Однако на начальном этапе реформирования ЭРД необходимо добиться неизменности стимулов.

Для эффективной работы ЧСР  в рыночных условиях также следует обеспечить:

�        строгое выделение расходов на обслуживание Заказчика в составе затрат, входящих в ремонтный тариф;

�    предоставление дивизионам возможности предлагать (и реализо­вывать) новые эффективные вари­анты коммерческих сделок;

• предоставление дивизионам возможности предлагать (и реализо­вывать) льготы и скидки для заказчиков, кото­рые вносят платежи на наилучших для ЧСР условиях.

 

Перечисленный набор факторов достаточно известен и будет расши­ряться и изменяться по мере форми­рования рынка энергоремонтных услуг.

 

Итак, реальная жизнь заставля­ет искать новые формы управления. Дивизиональная структура позво­ляет существенно повысить эффек­тивность ЭРД, особенно в рыноч­ных условиях с жесткой конкурен­цией (битва за Заказчика),  когда понятие гаран­тированного заказа исчезает, а количество и качество конкурирующих организаций, в том числе из других реги­онов, неуклонно растёт.

 

 

Директор ОАО �Челябэнергосетьремонт�                                                     Годунов С.Н.

 

10.11.05 г.